Backbone : Core of books

17-???????????????�?? ???????????�?????� ?????? ????????????????????.
???????????? 09. ??????????????????

«Managers do things right, and leaders do right things»
Отличие М:енеджера от Л:идера
М:�?дмини�?тратор Л:Инноватор
М:Поручает Л:Вдохновл�?ет
М:Работает по цел�?м других Л:Работает по �?воим цел�?м
М:О�?нова дей�?твий — план Л:О�?нова дей�?твий — видение пер�?пективы
М:Полагает�?�? на �?и�?тему Л:Полагает�?�? на людей
М:И�?пользует доводы Л:И�?пользует �?моции
М:Контролирует Л:Довер�?ет
М:Поддерживает движение Л:Дает импуль�? движению
М:Профе�?�?ионален Л:Энтузиа�?т
М:Принимает решени�? Л:Превращает решени�? в реально�?ть
М:Делает дело правильно Л:Делает правильное дело
М:Уважаем Л:Обожаем

кажда�? �?поха выдвигает �?воих лидеров
Поведение лидера и результаты, которых он добивает�?�?, во многом зави�?�?т от зрело�?ти по�?ледователей, их умений и опыта.
Одним из важнейших факторов, определ�?ющих �?ффективно�?ть лидер�?тва, �?вл�?ет�?�? национальна�? культура.
�?иже приводит�?�? �?уждение Михаила Дел�?гина, вы�?казанное во врем�? об�?уждени�? проблемы национальных о�?обенно�?тей ро�?�?ий�?кого менеджмента. «Яркой ро�?�?ий�?кой о�?обенно�?тью �?вл�?ет�?�? парадок�?альное �?очетание безу�?ловной, априорной враждебно�?ти к вла�?ти �? чув�?твом кровного род�?тва �? �?той вла�?тью и готовно�?тью ее защищать по отношению ко в�?ем внешним воздей�?тви�?м. То е�?ть мой начальник плох уже про�?то потому, что он начальник. �?о �? и мои �?о�?луживцы — един�?твенные, кто может говорить об �?том. Это как бы внутри�?емейное дело, которое ка�?ает�?�? только членов �?емьи — трудового коллектива. И е�?ли кто-то по�?торонний повторит мне мои �?об�?твенные �?лова — �?то будет нагло�?ть, �?то будет о�?корбление мне. То е�?ть мой начальник плох, но �?то мой начальник… И при �?том коллектив, как правило, наглухо закрыт дл�? �?воего руководител�?. Когда кто-то �?тановит�?�? начальником, он принадлежит уже к другому, более вы�?окому уровню, он уже не первый �?реди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» — так ведь и говор�?т. Он может быть хорошим, может �? вами водку пить и чай, поздравл�?ть �? днем рождени�?, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его — но он уже чужой, и вы �?то раз подумаете, прежде чем ра�?�?казать ему реальную �?итуацию».
Каче�?тва, наиболее ча�?то в�?тречающие�?�? у у�?пешного лидера
Интеллектуальные �?по�?обно�?ти: Ум и логика, Ра�?�?удительно�?ть, Проницательно�?ть, Оригинально�?ть, Спо�?обно�?ть к концептуализации, Образованно�?ть, Знание дела, Умение выражать �?вои мы�?ли, Любопыт�?тво и �?по�?обно�?ть о�?ваивать новые знани�? и навыки, О�?тра�? интуици�?.
Черты характера лично�?ти: Инициативно�?ть, Гибко�?ть, Бдительно�?ть, Созидательно�?ть и творче�?тво, Че�?тно�?ть, Цело�?тно�?ть лично�?ти, Смело�?ть, Уверенно�?ть в �?ебе, Уравновешенно�?ть, �?езави�?имо�?ть, Само�?то�?тельно�?ть, �?мбициозно�?ть, Потребно�?ть в до�?тижени�?х, �?а�?тойчиво�?ть и упор�?тво, Энергично�?ть, Вла�?тно�?ть, Работо�?по�?обно�?ть, �?гре�?�?ивно�?ть, Стремление к прево�?ход�?тву, Об�?зательно�?ть, Уча�?тливо�?ть.
Приобретенные умени�?: Умение заручать�?�? поддержкой, Умение кооперировать�?�?, Умение завоевывать попул�?рно�?ть и пре�?тиж, Такт и дипломатично�?ть, Умение брать на �?еб�? ри�?к и ответ�?твенно�?ть, Умение организовывать, Умение убеждать, Умение измен�?ть �?еб�?, �?адежно�?ть, Умение шутить и понимать юмор, Умение разбирать�?�? в люд�?х.
важно подчеркнуть, что многие из �?тих каче�?тв можно развить �? помощью целенаправленной работы. О�?новное у�?ловие при �?том — овладение навыком �?амоанализа, который позвол�?ет определ�?ть обла�?ти �?амо�?овершен�?твовани�?.
�?амо�?овершен�?твование начинает�?�? �? о�?ознани�? �?об�?твенных недо�?татков.
Однако �?овокупно�?ть лидер�?ких каче�?тв еще не �?вл�?ет�?�? и�?черпывающей характери�?тикой лидера и его поведени�?. Важно и то, как �?ти каче�?тва про�?вл�?ют�?�?, каковы их «приоритеты».
И�?точники личной вла�?ти по Дж. Френчу и Б. Рейвену:
3. Легитимно�?ть: Поведение лидера �?огла�?ует�?�? �? раздел�?емыми ценно�?т�?ми по�?ледователей, по�?тому они “передают” лидеру полномочи�?.
5. Харизма: Черты лично�?ти, делающие лидера привлекательным в глазах по�?ледователей.
практика управлени�? пер�?оналом в ре�?торанах McDonald’s показывает, что �?ффективно�?ть работы ка�?�?иров �?о временем �?нижает�?�?, хот�? они приобретают необходимый опыт. рутинна�? природа их де�?тельно�?ти �?нижает желание предельно тщательно выполн�?ть работу.
Программа «Глобального лидер�?тва» Школы бизне�?а Мичиган�?кого универ�?итета дл�? менеджеров вы�?шего звена крупнейших мировых компаний о�?нована на двух ведущих принципах: обучении дей�?твием (action learning) и командной работе. При �?том у каждого члена команды возникло чув�?тво удовлетворенно�?ти, по�?кольку он �?мог вне�?ти уникальный вклад в общее дело.
опытному работнику не требует�?�? директивное лидер�?тво: он и �?ам прекра�?но знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздей�?твовать на него могут приве�?ти к демотивации работника и ухудшению результата.
в деловых организаци�?х, добивающих�?�? долго�?рочного, у�?тойчивого у�?пеха, лидеры в вы�?шем �?шелоне менеджмента удел�?ют о�?обое внимание формированию лидеров на в�?ех уровн�?х управлени�?.
По мнению Тичи, выдающие�?�? лидеры, до�?тига�? �?воих целей, не про�?то и�?пользуют �?воих по�?ледователей, но и обучают их, �?трем�?�?ь превратить их из по�?ледователей в �?амо�?то�?тельно мы�?л�?щих лидеров. При �?том лидеры ра�?�?матривают �?об�?твенное научение и обучение других как одну из �?воих о�?новных функций и и�?пользуют дл�? �?того любые возможно�?ти.
важнейшим �?лементом �?тратегии компании �?вл�?ет�?�? децентрализаци�?, у�?иливающа�? гибко�?ть и адаптивно�?ть General Electric. Обращает на �?еб�? внимание и деклараци�? че�?тного, открытого подхода к оценке �?итуации и внешней конкуренции.
Как вы передаете люд�?м ощущение �?рочно�?ти?
Как вы можете �?формулировать вдохновл�?ющую ми�?�?ию? Можете ли вы �?в�?зать ми�?�?ию �? индивидуальными потребно�?т�?ми людей так, чтобы �?ообщение не звучало �?лишком ра�?плывчато и не тер�?ло �?мы�?ла?
По наблюдени�?м Тичи, е�?ли в компании �?уще�?твуют проблемы �? лидер�?твом, то �?то почти неизбежно означает, что в �?той компании избегают ри�?ка.
�?аконец, заключительный факт, обнаруженный Тичи и ка�?ающий�?�? у�?пешных лидеров, �?о�?тоит в том, что в�?е они умеют �?оздавать и ра�?�?казывать увлекательные и�?тории, иллю�?трирующие идеи.
ощущение паники породило в ребенке �?тремление любыми пут�?ми добить�?�? у�?пеха.
ты уважаешь покупател�? не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему каче�?тво.
вла�?тные полномочи�? не порождают�?�? вы�?шим менеджментом, а делегируют�?�? вниз по иерархиче�?кой ле�?тнице и формируют�?�? на о�?нове ее во�?при�?ти�? индивидуумом.
Пон�?тие «зона комфорта» и�?пользует�?�? дл�? опи�?ани�? �?итуаций, в которых человек чув�?твует �?еб�? привычно и комфортно. Ра�?ширить �?ту зону можно за �?чет вы�?влени�? неизве�?тных лично�?ти �?по�?обно�?тей, что и �?по�?об�?твует лично�?тному ро�?ту.
1. По каким признакам вы определ�?ете реакцию других людей на ваше поведение?
2. Как вы реагируете, е�?ли в реакции на ваше поведение другого человека вы замечаете нечто дл�? ва�? �?транное или неожиданное?
не в�?е задумывают�?�? о �?об�?твенных ценно�?т�?х. Зача�?тую �?то приводит к тому, что человек не понимает �?амого �?еб�? или и�?пытывает фру�?трацию, которой не находит объ�?�?нени�?.

ценно�?ти �?вл�?ют�?�? и должны быть конечной проверкой [выбора жизненного пути].
Упражнение 14. Событи�? жизни и ценно�?ти лично�?ти
Пометьте на графике �?моциональных подъемов и �?падов вашей жизни наиболее знаменательные �?обыти�?. Это могут быть �?обыти�? как личной, так и профе�?�?иональной жизни.

Затем по�?тарайте�?ь объ�?�?нить �?ами �?ебе, чем вы руковод�?твовали�?ь, преодолева�? �?моциональные �?пады и жизненные кризи�?ы, а также благодар�? чему вы добивали�?ь у�?пехов в жизни. Таким образом вы �?можете �?о�?тавить приблизительный перечень ценно�?тей вашей лично�?ти. Е�?ли вы можете привлечь к выполнению �?того упражнени�? партнера, то попро�?ите его �?делать то же �?амое, а затем обмен�?йте�?ь вашими наблюдени�?ми.
Еще одним полезным �?по�?обом анализа �?и�?темы ценно�?тей лично�?ти �?вл�?ет�?�? о�?ознание того, какими правилами вы руковод�?твуете�?ь при прин�?тии индивидуальных решений, о�?обенно е�?ли речь идет о трудных решени�?х. �?иже приведены возможные «правила отбора» решений, полезные дл�? такого анализа.
1. Проверка «первой поло�?ой»: как вы будете чув�?твовать �?еб�?, е�?ли �?ообщение о вашем решении по�?вит�?�? на первых поло�?ах газет?
2. «Золотое правило»: хотели бы вы, чтобы �? вами по�?тупили так же?
3. Проверка на равноправие: не получают ли в�?лед�?твие вашего решени�? преимуще�?тва люди, которые �?того не за�?лужили?
Социальные п�?ихологи вы�?�?нили, что в каждом человеке �?о�?уще�?твует �?тремление к взаимодей�?твию �? другими людьми и желание о�?тать�?�? наедине �? �?обой.
�?екоторые люди предпочитают о�?уще�?твл�?ть �?тот контроль �?ами, другим больше нравит�?�?, чтобы их контролировали.
По данным и�?�?ледований, менеджеры провод�?т более половины �?воего рабочего времени в общении �? другими людьми.
�?мы�?л прин�?того �?ообщени�? никогда в точно�?ти не �?овпадает �?о �?мы�?лом по�?ланного
Это определение позвол�?ет указать общее направление �?овершен�?твовани�? навыков общени�? — �?нижение информационных шумов.
Ча�?то подобный «и�?порченный телефон» примен�?ет�?�? дл�? отработки тек�?тов �?ообщений в рамках маркетингово-рекламных меропри�?тий* или кампаний Public Relations. Этот прием позвол�?ет пон�?ть, кака�? информаци�? лучше запоминает�?�?, в каком пор�?дке �?ледует ее пред�?тавл�?ть, на�?колько она может быть на�?ыщена цифровыми данными и т.п. По итогам «игры» проводит�?�? корректировка пре�?�?-релизов, рекламных тек�?тов и пр.
�?и один из перечи�?ленных видов поведени�? при �?лушании не �?вл�?ет�?�? �?ффективным, по�?тому п�?ихологи уже давно задумали�?ь над вопро�?ом о том, как повы�?ить каче�?тво �?лушани�?. В результате была разработана техника так называемого активного �?лушани�?, котора�? о�?нована на двух базовых положени�?х.
Положение первое: �?лушатель принимает на �?еб�? об�?затель�?тво помочь говор�?щему возможно более полно выразить �?вои мы�?ли и чув�?тва. Таким образом, �?лушатель �?тановит�?�? активным уча�?тником коммуникации.
Положение второе: �?лушатель �?тремит�?�? не формировать �?уждений, возражений или рекомендаций, пока говор�?щий полно�?тью не выразит �?вои мы�?ли и чув�?тва.
как только у человека �?кладывает�?�? какое-то мнение, возражение и т.п., он пере�?тает �?лушать.
Тех, кто проник�?�? идеей овладени�? техникой активного �?лушани�?, �?ледует предупредить, что �?то потребует значительных у�?илий и на первых порах может быть �?в�?зано �? непри�?тными ощущени�?ми. Дело в том, что некоторые приемы поначалу могут казать�?�? нее�?те�?твенными, нарушать привычный �?тиль вашего общени�?.
Без о�?новной ча�?ти выводы будут звучать как лозунги, а они убеждают далеко не в�?ех.
Три «Я»-�?о�?то�?ни�? по Э.Берну
1. РОДИТЕЛЬ (Р) — уверенно�?ть в правоте �?воих моральных требований, авторитетный тон, покровитель�?тво и защита �?лабых, «наша �?ове�?ть», «автопилот, принимающий обыденные рутинные решени�?, и тормоза, автоматиче�?ки удерживающие человека от опрометчивых по�?тупков», в то же врем�? безапелл�?ционно�?ть �?уждений, догматизм, �?ознание �?воего прево�?ход�?тва, при�?воение права наказывать и т.д. Девиз — должен, нельз�?.
2. ВЗРОСЛЫЙ (В) — ра�?чет, контроль за �?об�?твенными дей�?тви�?ми, контроль за дей�?тви�?ми двух других «Я»-�?о�?то�?ний, трезвые оценки, понимание отно�?ительно�?ти догм, ориентаци�? на дей�?тви�?, в то же врем�? излишний �?кептицизм, �?кованно�?ть (недо�?таток импровизации), ограниченно�?ть фантазии, недооценка �?моциональных �?торон жизни и т.п. Канал получени�? знаний, требующий волевого и физиче�?кого у�?или�?. Девиз — целе�?ообразно, полезно.
3. ДИТЯ (Д) (или ребенок) — и�?точник желаний, влечений, потребно�?тей; радо�?ть, интуици�?, творче�?тво, фантази�?, любознательно�?ть, �?понтанна�? активно�?ть, доверчиво�?ть, а в то же врем�? �?трахи, капризы, недоволь�?тво, робо�?ть, неуверенно�?ть, бе�?помощно�?ть, не�?держанно�?ть. Эмоциональный канал, �?амый бы�?тродей�?твующий. Девиз — хочу, нравит�?�?.
Более �?ложным видом тран�?акции �?вл�?ет�?�? �?крыта�? тран�?акци�?. Она прои�?ходит как бы в двух измерени�?х. Одно из них называет�?�? �?оциальным и опи�?ывает формальную �?торону общени�?. Второе измерение, п�?ихологиче�?кое, отражает подтек�?т �?казанного. Очевидно, что опи�?ание одного и того же �?обыти�? в �?тих двух измерени�?х может выгл�?деть по-разному.
четка�? формулировка проблемы — об�?зательное у�?ловие ее �?ффективного решени�?. Е�?ли нет �?�?ной формулировки, то может ра�?�?матривать�?�? не та проблема, которую необходимо решить, а та, которую изве�?тно как решать.
Избегайте «прив�?зки» мнени�? ваших �?оветчиков к вашей �?об�?твенной точке зрени�?. Стремите�?ь �?ообщить им как можно меньше о �?воих взгл�?дах, прежде чем они �?формулируют �?вою позицию.
Стремление �?охранить �?тату�?-кво. При прин�?тии решений люди обычно �?трем�?т�?�? выбирать те альтернативы, которые позвол�?ют �?охранить �?уще�?твующее положение вещей. Это �?тремление кроет�?�? в глубине нашей п�?ихики и объ�?�?н�?ет�?�? желанием оградить наше «�?» от п�?ихологиче�?ких травм.
В одном п�?ихологиче�?ком �?к�?перименте группе и�?пытуемых были розданы подарки: половина из них получила �?увенирные кружки, а друга�? половина — швейцар�?кий шоколад примерно той же �?тоимо�?ти, что и кружка. Затем и�?пытуемым �?казали, что они по желанию могут помен�?ть один подарок на другой. Хот�? интуици�? под�?казывает, что по�?кольку подарки раздавали�?ь �?лучайным образом, то примерно половина и�?пытуемых могла быть заинтере�?ована в обмене. В дей�?твительно�?ти же подарок обмен�?л лишь один из де�?�?ти уча�?тников �?к�?перимента.
Очень ча�?то, �?ознательно или под�?ознательно, люди �?трем�?т�?�? избегать признани�? того, что в прошлом �?овершили ошибку.
Один американ�?кий кон�?ультант опи�?ал такой �?лучай из �?воей практики. �?екий американ�?кий банк обратил�?�? к нему �? про�?ьбой помочь в разрешении проблемы выдачи не�?ффективных кредитов ино�?транным фирмам. �?нализ �?итуации показал, что потери банка во многом �?в�?заны �? тем, что работники банка, об�?луживающие кредитный контракт, при возникновении проблем, пытали�?ь и�?править �?итуацию, выдава�? дополнительный кредит или о�?уще�?твл�?�? ре�?труктуризацию задолженно�?ти, что лишь у�?угубл�?ло �?итуацию. Кон�?ультант вне�? предложение, немедленно прин�?тое руковод�?твом банка и позволившее разрешить кризи�? �? зарубежными кредитами: как только �? каким-либо кредитом возникали проблемы, контроль за контрактом передавал�?�? другому �?отруднику банка, который не был �?в�?зан �? прин�?тием решени�? о выдаче кредита. Этот прием позволил избежать вли�?ни�? «прошлых вложений» на прин�?тие нового решени�?.
К �?ожалению, иногда корпоративна�? культура подталкивает людей к ловушке «прошлых вложений». Е�?ли наказани�? за прин�?тие ошибочных решений �?лишком �?уровы, то работник �?тремит�?�? продолжать убыточный проект до бе�?конечно�?ти, наде�?�?ь, что �?итуаци�? как-нибудь разрешит�?�?.
Помните о ловушке «прошлых вложений», когда ваши подчиненные принимают решени�?. В �?лучае необходимо�?ти перера�?пределите задани�?.
Ловушка подтверждающих доказатель�?тв. П�?ихологиче�?ка�? проблема зде�?ь заключает�?�? в том, что человек более внимательно отно�?ит�?�? к доказатель�?твам, подтверждающим его первоначальную точку зрени�?, чем к фактам, ее опровергающим.
при групповом прин�?тии решени�? ответ�?твенно�?ть за него �? менеджера не �?нимает�?�?.
Общительные и дружелюбные люди очень ча�?то выгл�?д�?т удачливее �?воих коллег, когда речь заходит о профе�?�?иональной де�?тельно�?ти. Это во многом объ�?�?н�?ет�?�? тем, что благодар�? указанным каче�?твам они �?оздают круг общени�? (или, пользу�?�?ь термином из менеджмента, неформальную �?етевую организацию), который можно �?ффективно и�?пользовать дл�? решени�? возникающих проблем, что, е�?те�?твенно, преп�?т�?твует возникновению �?тре�?�?а.
�?втор, например, давно выработал привычку анализировать �?о�?то�?ние �?вой п�?ихики, е�?ли возникают ощущени�? подавленно�?ти или ди�?комфорта.
Суть �?тре�?�?а нехватки времени �?о�?тоит в том, что и�?пытывающий его человек �?по�?обен выполнить �?уще�?твенно меньший объем работы в имеющее�?�? врем�?, чем в от�?ут�?твие �?тре�?�?а.
«Принцип 80/20»: важнейшие положени�?
- Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множе�?тво — лишь единичные дей�?тви�? привод�?т к важным результатам.
- Больша�? ча�?ть у�?илий не приводит к желаемым результатам.
- Больша�? ча�?ть дей�?твий, групповых или индивидуальных, пред�?тавл�?ет �?обой пу�?тую трату времени. Они не дают ничего реального дл�? до�?тижени�? желаемого результата.
Кох в �?в�?зи �? �?тим даже предлагает развивать �?пециальное «мышление 80/20»: умение определ�?ть, что входит в те 20% у�?илий, которые могут прине�?ти 80% желаемого результата.
Лучше «�?резать» углы, чем идти по дороге, дела�? в�?е крутые повороты.
берите людей к �?ебе в подчинение, а не нанимайте�?ь к кому нибудь другому.
У�?покойте�?ь, работайте меньше и �?тавьте перед �?обой только �?амые важные цели, при до�?тижении которых закон 80/20 будет работать на ва�?, а не против ва�?; помните «в�?ех денег не заработаешь».
Мак�?имально и�?пользуйте те немногие удачные моменты, которые по�?ылает вам жизнь, когда вы �?по�?обны показать наивы�?шие результаты и когда звезды благо�?клонны к вам.
Продуктивно�?ть работы над любым проектом можно удвоить, про�?то �?ократив врем�?, выделенное на его реализацию
люди «решающего» типа предпочитают ра�?планированный образ жизни, а люди типа «ощущение» более �?клонны к �?понтанным дей�?тви�?м.
на работу, как правило, уходит �?только времени, �?колько на нее выделено.
Дл�? демон�?трации �?об�?твенной �?ффективно�?ти большин�?тво нуждает�?�? в «бы�?тром» конкретном результате. Понимание подобной ориентации �?о�?тавл�?ет важный �?лемент �?амо�?ознани�? лично�?ти. При �?том, как указывало�?ь выше, изменить ориентацию лично�?ти очень �?ложно, е�?ли вообще возможно.
По�?тому полезно врем�? от времени задавать �?ебе �?ледующие вопро�?ы:
- Зачем вообще �?то делать? (И�?ключить!)
- Почему именно �?? (Поручить!)
- Почему именно теперь? (У�?тановить реали�?тичные �?роки!)
- Почему именно так? (Рационализировать!)
Проблема �?о�?тоит в том, чтобы �?и�?тематиче�?ки, целенаправленно о�?ваивать �?ти навыки. При �?том о�?новой �?того о�?воени�? должно �?тать �?амо�?ознание менеджера.
Сегодн�? защищают темпом, а не патентом.
Е�?ли ты хочешь развивать�?�? — должен делать дл�? богатых и не можешь делать дл�? бедных. Ты должен бедным предпоче�?ть богатых, потому что на рынок надо заходить �?верху.
Е�?ли �? начну ра�?шир�?ть производ�?тво, мен�? не будет «там», где �? люблю �?идеть, мен�? не будет в лаборатории. Я �?того не хочу!
Я занимаю�?ь тем, что мне нравит�?�?. Я решил за �?вои деньги купить �?вое �?ча�?тье. Раньше не мог �?того �?делать, а �?ейча�? купил. И доволен на �?то процентов.

Posted by yellowwolf on June 21st, 2007 | Filed in Business | Comment now »

You must be logged in to post a comment.

Backbone : Core of books

17-???????????????�?? ???????????�?????� ?????? ????????????????????.???????????? 09. ??????????????????

Leave a Comment

17-???????????????�?? ???????????�?????� ?????? ????????????????????.
???????????? 09. ??????????????????