Четверг, Июнь 21, 2007
17-модульная программа для менеджеров.
Модуль 09. Лидерство
- «Managers do things right, and leaders do right things»
- Отличие М:енеджера от Л:идера
- М:Администратор Л:Инноватор
- М:Поручает Л:Вдохновляет
- М:Работает по целям других Л:Работает по своим целям
- М:Основа действий — план Л:Основа действий — видение перспективы
- М:Полагается на систему Л:Полагается на людей
- М:Использует доводы Л:Использует эмоции
- М:Контролирует Л:Доверяет
- М:Поддерживает движение Л:Дает импульс движению
- М:Профессионален Л:Энтузиаст
- М:Принимает решения Л:Превращает решения в реальность
- М:Делает дело правильно Л:Делает правильное дело
- М:Уважаем Л:Обожаем
- каждая эпоха выдвигает своих лидеров
- Поведение лидера и результаты, которых он добивается, во многом зависят от зрелости последователей, их умений и опыта.
- Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность лидерства, является национальная культура.
- Ниже приводится суждение Михаила Делягина, высказанное во время обсуждения проблемы национальных особенностей российского менеджмента. «Яркой российской особенностью является парадоксальное сочетание безусловной, априорной враждебности к власти с чувством кровного родства с этой властью и готовностью ее защищать по отношению ко всем внешним воздействиям. То есть мой начальник плох уже просто потому, что он начальник. Но я и мои сослуживцы — единственные, кто может говорить об этом. Это как бы внутрисемейное дело, которое касается только членов семьи — трудового коллектива. И если кто-то посторонний повторит мне мои собственные слова — это будет наглость, это будет оскорбление мне. То есть мой начальник плох, но это мой начальник… И при этом коллектив, как правило, наглухо закрыт для своего руководителя. Когда кто-то становится начальником, он принадлежит уже к другому, более высокому уровню, он уже не первый среди равных, а чужой. Он ушел, «ушел на повышение» — так ведь и говорят. Он может быть хорошим, может с вами водку пить и чай, поздравлять с днем рождения, вы можете к нему заходить домой или открывать ногой дверь в кабинет, и вы любите его — но он уже чужой, и вы сто раз подумаете, прежде чем рассказать ему реальную ситуацию».
- Качества, наиболее часто встречающиеся у успешного лидера
- Интеллектуальные способности: Ум и логика, Рассудительность, Проницательность, Оригинальность, Способность к концептуализации, Образованность, Знание дела, Умение выражать свои мысли, Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки, Острая интуиция.
- Черты характера личности: Инициативность, Гибкость, Бдительность, Созидательность и творчество, Честность, Целостность личности, Смелость, Уверенность в себе, Уравновешенность, Независимость, Самостоятельность, Амбициозность, Потребность в достижениях, Настойчивость и упорство, Энергичность, Властность, Работоспособность, Агрессивность, Стремление к превосходству, Обязательность, Участливость.
- Приобретенные умения: Умение заручаться поддержкой, Умение кооперироваться, Умение завоевывать популярность и престиж, Такт и дипломатичность, Умение брать на себя риск и ответственность, Умение организовывать, Умение убеждать, Умение изменять себя, Надежность, Умение шутить и понимать юмор, Умение разбираться в людях.
- важно подчеркнуть, что многие из этих качеств можно развить с помощью целенаправленной работы. Основное условие при этом — овладение навыком самоанализа, который позволяет определять области самосовершенствования.
- самосовершенствование начинается с осознания собственных недостатков.
- Однако совокупность лидерских качеств еще не является исчерпывающей характеристикой лидера и его поведения. Важно и то, как эти качества проявляются, каковы их «приоритеты».
- Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену:
- 3. Легитимность: Поведение лидера согласуется с разделяемыми ценностями последователей, поэтому они “передают” лидеру полномочия.
- 5. Харизма: Черты личности, делающие лидера привлекательным в глазах последователей.
- практика управления персоналом в ресторанах McDonald’s показывает, что эффективность работы кассиров со временем снижается, хотя они приобретают необходимый опыт. рутинная природа их деятельности снижает желание предельно тщательно выполнять работу.
- Программа «Глобального лидерства» Школы бизнеса Мичиганского университета для менеджеров высшего звена крупнейших мировых компаний основана на двух ведущих принципах: обучении действием (action learning) и командной работе. При этом у каждого члена команды возникло чувство удовлетворенности, поскольку он смог внести уникальный вклад в общее дело.
- опытному работнику не требуется директивное лидерство: он и сам прекрасно знает, что и как делать. Более того, попытки лидера воздействовать на него могут привести к демотивации работника и ухудшению результата.
- в деловых организациях, добивающихся долгосрочного, устойчивого успеха, лидеры в высшем эшелоне менеджмента уделяют особое внимание формированию лидеров на всех уровнях управления.
- По мнению Тичи, выдающиеся лидеры, достигая своих целей, не просто используют своих последователей, но и обучают их, стремясь превратить их из последователей в самостоятельно мыслящих лидеров. При этом лидеры рассматривают собственное научение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.
- важнейшим элементом стратегии компании является децентрализация, усиливающая гибкость и адаптивность General Electric. Обращает на себя внимание и декларация честного, открытого подхода к оценке ситуации и внешней конкуренции.
- Как вы передаете людям ощущение срочности?
- Как вы можете сформулировать вдохновляющую миссию? Можете ли вы связать миссию с индивидуальными потребностями людей так, чтобы сообщение не звучало слишком расплывчато и не теряло смысла?
- По наблюдениям Тичи, если в компании существуют проблемы с лидерством, то это почти неизбежно означает, что в этой компании избегают риска.
- Наконец, заключительный факт, обнаруженный Тичи и касающийся успешных лидеров, состоит в том, что все они умеют создавать и рассказывать увлекательные истории, иллюстрирующие идеи.
- ощущение паники породило в ребенке стремление любыми путями добиться успеха.
- ты уважаешь покупателя не тогда, когда даешь ему дешево, а тогда, когда даешь ему качество.
- властные полномочия не порождаются высшим менеджментом, а делегируются вниз по иерархической лестнице и формируются на основе ее восприятия индивидуумом.
- Понятие «зона комфорта» используется для описания ситуаций, в которых человек чувствует себя привычно и комфортно. Расширить эту зону можно за счет выявления неизвестных личности способностей, что и способствует личностному росту.
- 1. По каким признакам вы определяете реакцию других людей на ваше поведение?
- 2. Как вы реагируете, если в реакции на ваше поведение другого человека вы замечаете нечто для вас странное или неожиданное?
- не все задумываются о собственных ценностях. Зачастую это приводит к тому, что человек не понимает самого себя или испытывает фрустрацию, которой не находит объяснения.
- ценности являются и должны быть конечной проверкой [выбора жизненного пути].
- Упражнение 14. События жизни и ценности личности
- Пометьте на графике эмоциональных подъемов и спадов вашей жизни наиболее знаменательные события. Это могут быть события как личной, так и профессиональной жизни.
- Затем постарайтесь объяснить сами себе, чем вы руководствовались, преодолевая эмоциональные спады и жизненные кризисы, а также благодаря чему вы добивались успехов в жизни. Таким образом вы сможете составить приблизительный перечень ценностей вашей личности. Если вы можете привлечь к выполнению этого упражнения партнера, то попросите его сделать то же самое, а затем обменяйтесь вашими наблюдениями.
- Еще одним полезным способом анализа системы ценностей личности является осознание того, какими правилами вы руководствуетесь при принятии индивидуальных решений, особенно если речь идет о трудных решениях. Ниже приведены возможные «правила отбора» решений, полезные для такого анализа.
- 1. Проверка «первой полосой»: как вы будете чувствовать себя, если сообщение о вашем решении появится на первых полосах газет?
- 2. «Золотое правило»: хотели бы вы, чтобы с вами поступили так же?
- 3. Проверка на равноправие: не получают ли вследствие вашего решения преимущества люди, которые этого не заслужили?
- Социальные психологи выяснили, что в каждом человеке сосуществует стремление к взаимодействию с другими людьми и желание остаться наедине с собой.
- Некоторые люди предпочитают осуществлять этот контроль сами, другим больше нравится, чтобы их контролировали.
- По данным исследований, менеджеры проводят более половины своего рабочего времени в общении с другими людьми.
- смысл принятого сообщения никогда в точности не совпадает со смыслом посланного
- Это определение позволяет указать общее направление совершенствования навыков общения — снижение информационных шумов.
- Часто подобный «испорченный телефон» применяется для отработки текстов сообщений в рамках маркетингово-рекламных мероприятий* или кампаний Public Relations. Этот прием позволяет понять, какая информация лучше запоминается, в каком порядке следует ее представлять, насколько она может быть насыщена цифровыми данными и т.п. По итогам «игры» проводится корректировка пресс-релизов, рекламных текстов и пр.
- Ни один из перечисленных видов поведения при слушании не является эффективным, поэтому психологи уже давно задумались над вопросом о том, как повысить качество слушания. В результате была разработана техника так называемого активного слушания, которая основана на двух базовых положениях.
- Положение первое: слушатель принимает на себя обязательство помочь говорящему возможно более полно выразить свои мысли и чувства. Таким образом, слушатель становится активным участником коммуникации.
- Положение второе: слушатель стремится не формировать суждений, возражений или рекомендаций, пока говорящий полностью не выразит свои мысли и чувства.
- как только у человека складывается какое-то мнение, возражение и т.п., он перестает слушать.
- Тех, кто проникся идеей овладения техникой активного слушания, следует предупредить, что это потребует значительных усилий и на первых порах может быть связано с неприятными ощущениями. Дело в том, что некоторые приемы поначалу могут казаться неестественными, нарушать привычный стиль вашего общения.
- Без основной части выводы будут звучать как лозунги, а они убеждают далеко не всех.
- Три «Я»-состояния по Э.Берну
- 1. РОДИТЕЛЬ (Р) — уверенность в правоте своих моральных требований, авторитетный тон, покровительство и защита слабых, «наша совесть», «автопилот, принимающий обыденные рутинные решения, и тормоза, автоматически удерживающие человека от опрометчивых поступков», в то же время безапелляционность суждений, догматизм, сознание своего превосходства, присвоение права наказывать и т.д. Девиз — должен, нельзя.
- 2. ВЗРОСЛЫЙ (В) — расчет, контроль за собственными действиями, контроль за действиями двух других «Я»-состояний, трезвые оценки, понимание относительности догм, ориентация на действия, в то же время излишний скептицизм, скованность (недостаток импровизации), ограниченность фантазии, недооценка эмоциональных сторон жизни и т.п. Канал получения знаний, требующий волевого и физического усилия. Девиз — целесообразно, полезно.
- 3. ДИТЯ (Д) (или ребенок) — источник желаний, влечений, потребностей; радость, интуиция, творчество, фантазия, любознательность, спонтанная активность, доверчивость, а в то же время страхи, капризы, недовольство, робость, неуверенность, беспомощность, несдержанность. Эмоциональный канал, самый быстродействующий. Девиз — хочу, нравится.
- Более сложным видом трансакции является скрытая трансакция. Она происходит как бы в двух измерениях. Одно из них называется социальным и описывает формальную сторону общения. Второе измерение, психологическое, отражает подтекст сказанного. Очевидно, что описание одного и того же события в этих двух измерениях может выглядеть по-разному.
- четкая формулировка проблемы — обязательное условие ее эффективного решения. Если нет ясной формулировки, то может рассматриваться не та проблема, которую необходимо решить, а та, которую известно как решать.
- Избегайте «привязки» мнения ваших советчиков к вашей собственной точке зрения. Стремитесь сообщить им как можно меньше о своих взглядах, прежде чем они сформулируют свою позицию.
- Стремление сохранить статус-кво. При принятии решений люди обычно стремятся выбирать те альтернативы, которые позволяют сохранить существующее положение вещей. Это стремление кроется в глубине нашей психики и объясняется желанием оградить наше «я» от психологических травм.
- В одном психологическом эксперименте группе испытуемых были розданы подарки: половина из них получила сувенирные кружки, а другая половина — швейцарский шоколад примерно той же стоимости, что и кружка. Затем испытуемым сказали, что они по желанию могут поменять один подарок на другой. Хотя интуиция подсказывает, что поскольку подарки раздавались случайным образом, то примерно половина испытуемых могла быть заинтересована в обмене. В действительности же подарок обменял лишь один из десяти участников эксперимента.
- Очень часто, сознательно или подсознательно, люди стремятся избегать признания того, что в прошлом совершили ошибку.
- Один американский консультант описал такой случай из своей практики. Некий американский банк обратился к нему с просьбой помочь в разрешении проблемы выдачи неэффективных кредитов иностранным фирмам. Анализ ситуации показал, что потери банка во многом связаны с тем, что работники банка, обслуживающие кредитный контракт, при возникновении проблем, пытались исправить ситуацию, выдавая дополнительный кредит или осуществляя реструктуризацию задолженности, что лишь усугубляло ситуацию. Консультант внес предложение, немедленно принятое руководством банка и позволившее разрешить кризис с зарубежными кредитами: как только с каким-либо кредитом возникали проблемы, контроль за контрактом передавался другому сотруднику банка, который не был связан с принятием решения о выдаче кредита. Этот прием позволил избежать влияния «прошлых вложений» на принятие нового решения.
- К сожалению, иногда корпоративная культура подталкивает людей к ловушке «прошлых вложений». Если наказания за принятие ошибочных решений слишком суровы, то работник стремится продолжать убыточный проект до бесконечности, надеясь, что ситуация как-нибудь разрешится.
- Помните о ловушке «прошлых вложений», когда ваши подчиненные принимают решения. В случае необходимости перераспределите задания.
- Ловушка подтверждающих доказательств. Психологическая проблема здесь заключается в том, что человек более внимательно относится к доказательствам, подтверждающим его первоначальную точку зрения, чем к фактам, ее опровергающим.
- при групповом принятии решения ответственность за него с менеджера не снимается.
- Общительные и дружелюбные люди очень часто выглядят удачливее своих коллег, когда речь заходит о профессиональной деятельности. Это во многом объясняется тем, что благодаря указанным качествам они создают круг общения (или, пользуясь термином из менеджмента, неформальную сетевую организацию), который можно эффективно использовать для решения возникающих проблем, что, естественно, препятствует возникновению стресса.
- Автор, например, давно выработал привычку анализировать состояние свой психики, если возникают ощущения подавленности или дискомфорта.
- Суть стресса нехватки времени состоит в том, что испытывающий его человек способен выполнить существенно меньший объем работы в имеющееся время, чем в отсутствие стресса.
- «Принцип 80/20»: важнейшие положения
- - Значимых факторов немного, а факторов тривиальных множество — лишь единичные действия приводят к важным результатам.
- - Большая часть усилий не приводит к желаемым результатам.
- - Большая часть действий, групповых или индивидуальных, представляет собой пустую трату времени. Они не дают ничего реального для достижения желаемого результата.
- Кох в связи с этим даже предлагает развивать специальное «мышление 80/20»: умение определять, что входит в те 20% усилий, которые могут принести 80% желаемого результата.
- Лучше «срезать» углы, чем идти по дороге, делая все крутые повороты.
- берите людей к себе в подчинение, а не нанимайтесь к кому нибудь другому.
- Успокойтесь, работайте меньше и ставьте перед собой только самые важные цели, при достижении которых закон 80/20 будет работать на вас, а не против вас; помните «всех денег не заработаешь».
- Максимально используйте те немногие удачные моменты, которые посылает вам жизнь, когда вы способны показать наивысшие результаты и когда звезды благосклонны к вам.
- Продуктивность работы над любым проектом можно удвоить, просто сократив время, выделенное на его реализацию
- люди «решающего» типа предпочитают распланированный образ жизни, а люди типа «ощущение» более склонны к спонтанным действиям.
- на работу, как правило, уходит столько времени, сколько на нее выделено.
- Для демонстрации собственной эффективности большинство нуждается в «быстром» конкретном результате. Понимание подобной ориентации составляет важный элемент самосознания личности. При этом, как указывалось выше, изменить ориентацию личности очень сложно, если вообще возможно.
- Поэтому полезно время от времени задавать себе следующие вопросы:
- - Зачем вообще это делать? (Исключить!)
- - Почему именно я? (Поручить!)
- - Почему именно теперь? (Установить реалистичные сроки!)
- - Почему именно так? (Рационализировать!)
- Проблема состоит в том, чтобы систематически, целенаправленно осваивать эти навыки. При этом основой этого освоения должно стать самосознание менеджера.
- Сегодня защищают темпом, а не патентом.
- Если ты хочешь развиваться — должен делать для богатых и не можешь делать для бедных. Ты должен бедным предпочесть богатых, потому что на рынок надо заходить сверху.
- Если я начну расширять производство, меня не будет «там», где я люблю сидеть, меня не будет в лаборатории. Я этого не хочу!
- Я занимаюсь тем, что мне нравится. Я решил за свои деньги купить свое счастье. Раньше не мог этого сделать, а сейчас купил. И доволен на сто процентов.
