Пятница, Январь 12, 2007
Ричард Фарсон,
Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства
Поэтому не следует удивляться, если вам потребуются некоторые усилия, чтобы воспринять идеи, представленные в этой книге: что жизнь есть абсурд, что человеческие взаимоотношения парадоксальны чаще, чем рациональны, и что (к счастью) мы никогда полностью не сможем овладеть механизмом наших отношений с окружающими.
…придется осознать тот факт, что наше восприятие себя и событий внешнего мира отнюдь не адекватно реальности,
Исследование абсурда - это не игра и не упражнение
Мне кажется, что многие современные программы обучения менеджменту ведут нас в ложном направлении. Причина в том, что в них не принимается во внимание сложность и парадоксальная природа человеческих взаимоотношений в пределах группы. Вместо того чтобы думать, мы полагаемся в лучшем случае на готовые формулы и методы действий, а в худшем - на голословные лозунги и проповеди. Я могу понять, почему так происходит. Если принять во внимание сложность задач, стоящих перед менеджерами, то не удивительно, что им очень хочется определить менеджмент как что-то такое, чему можно быстро и легко научиться. Казалось бы, в чем проблема? Почему не оставить менеджера в покое с его устоявшимися концепциями и ценностями?
Вот и мечутся управляющие вместе со своими компаниями от одной новомодной обучающей программы к другой, принимая на вооружение все новые и новые направления, новые определения менеджмента и новые специальные термины. Когда-то мы очень любили использовать слово “лидерство”, затем ключевым словом стала “мораль”, позже - “мотивация”, потом “общение”, потом “корпоративная культура”, потом “качество”, потом “безупречность”, потом “хаос”, в конце концов мы снова возвратились к “лидерству”. Попутно нас обстреливали различными надоедливыми словечками типа “нуль-дефект”, “объектный менеджмент”, “кружки качества”, “менеджмент всеобщего качества”, “сдвиг парадигмы” и даже “ре-инжениринг”.
“Управляющие действуют по правилам, лидеры действуют правильно”
Вот почему при встрече лицом к лицу с очередным парадоксом нашим первым и естественным побуждением является разрешить его, т. е. свести к рациональной форме, избежать неопределенности и тем самым превратить странное в известное. Эта книга направлена на то, чтобы помешать этому привычному побуждению. Вместо этого предлагается окунуться в парадокс и попытаться использовать его особую логику для более глубокого понимания человеческих взаимоотношений, в том числе и менеджмента.
Всем этим парадоксам, по моему мнению, свойствен элемент абсурда, и назначение их состоит в том, чтобы перевернуть наш ход мыслей вверх тормашками.
Это – я.
Следуя нетрадиционному, парадоксальному мышлению, вы наверняка выберете ту группу, которой сочувствуете меньше. Как правило, освободительные движения возникают среди социальных групп, меньше всего, на первый взгляд, способных к недовольству своим положением. И успешность их действий основывается на эффекте неожиданности. Так, например, наши предки наивно полагали, что негры вполне довольны своим бесправием. До середины 60-х годов уже нашего века считалось, что женщины - венец творения, что мужчины обожают их и снабжают всем необходимым. А в наши дни в подобной роли выступают теперь уже дети - несмотря на усилия детских организаций привлечь внимание общественности к бесправному положению детей, всем удобно считать их беззаботными, защищенными и счастливыми в своей очаровательной невинности.
Последним предложением мне «промыли мозги», а Вам? (правило «3 да»)
По мере того как мы будем исследовать парадоксы менеджмента, необходимо помнить об отличиях, существующих между абсурдностью и глупостью. Глупостью называется поведение, которое характеризуется ошибочностью, некомпетентностью и игнорированием фактов. Это связано с нечувствительностью или, другими словами, неполным использованием своих умственных способностей. Если мы имеем дело с глупым менеджментом, то со стороны всегда видно, в чем именно заключается ошибка. В противовес этому, абсурдность появляется как естественное следствие того, что в ситуации замешаны люди. Абсурд всегда вызывает смятение. Нам кажется, что все это откровенно беспричинно и даже нелепо. Разумный человек, по нашему мнению, никогда бы так не поступил. Это противоречит нашему образу мышления и обычно сталкивает нас лицом к лицу не с проблемой, а с дилеммой. Даже лучшие из нас не знают, что предпринять в данном случае.
Парадокс и абсурд постоянно нарушают равновесие, к которому мы все так стремимся. Но именно благодаря этому постоянному дисбалансу мы обретаем смирение, жизненные силы и творческое удивление - то есть то, ради чего стоит жить. Но контролировать их невозможно. Они всегда сводят на нет любую попытку сделать это.
…выражение “менеджмент абсурда” само по себе является абсурдным
Но, очевидно, наиболее сильное воздействие на мой образ мышления оказало то, что тридцать с лишним лет я руководил различными организациями. Благодаря тому, что я одновременно был и психологом, и менеджер-директором, у меня всегда вызывали особое восхищение парадоксальность и абсурдность внутригрупповых взаимоотношений. Сюда следует отнести и непередаваемое удовольствие при осознании того, что все, чему нас учили, никогда не бывает вполне правильным.
Порядком поднадоела регулярность, с которой в книгах и учебных программах по менеджменту появляются и исчезают все новые и новые идеи.
Противоположность истины - тоже истина
Все мы знакомы с утверждениями, доказывающими возможность сосуществования противоположностей. Чем меньше, тем больше. Жизнь есть смерть. Ненависть есть любовь. И хотя на первый взгляд это кажется нелогичным, ничто так близко не соприкасается, как противоположности.
Еще один пример сосуществования противоположностей: для здоровья коллектива необходимо, чтобы обмен информацией между его членами был как можно более полным и точным; но вместе с этим, для того же здоровья, нужен обман и искажение фактов.
Взять, к примеру, медицину и любовные отношения, где просто необходимо напускать на себя таинственность: поддерживая веру другого человека в вас - пусть даже не совсем обоснованную, - вы улучшаете его самочувствие.
… термин “ложь” далеко не исчерпывает всей сложности человеческих взаимоотношений и всех тех маневров, которые нам приходится совершать, чтобы поддерживать друг с другом ровные отношения.
Нет ничего более невидимого, чем очевидное
В настоящее время банки и компьютерные компании при создании системы безопасности прибегают к услугам хакеров. Ну разве это не очевидная идея?
Глубоко укоренившаяся идеология, культурные ценности, узость мировоззрения, выборочное восприятие, чрезмерное внимание к чужим суждениям - все это мешает нашим попыткам видеть то, что в действительности происходит. И когда нам указывают на невидимое очевидное, у нас обычно возникает одна из описанных ниже реакций: мы либо отвергаем и игнорируем это, либо, что более вероятно, просто восклицаем “Ну конечно!”, подразумевая, что мы прекрасно знали это и раньше.
И я, и мой босс были настолько недовольны политикой менеджмента в нашей компании, что вместе подали заявление о переходе на работу в другую компанию. В конце концов, мы, так и не ушли из компании, но этот случай положил начало узам взаимной симпатии.
Без сомнения, родители могут и должны вести себя достойно ради своих детей, но наиболее важным является то, каковы они есть на самом деле - чувствительные и заботливые или же холодные и безразличные.
Смиритесь с этим, и, возможно, вы встанете на верный путь. Если бы мы умели изображать нечто иное, чем-то, что мы есть на самом деле, мир превратился бы в непрекращающийся кошмар.
Как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее. Наиболее очевидная причина этого: любой метод утрачивает свою силу, как только окружающим становится ясно, что это есть метод. Но если менеджер постоянно внимателен, то дополнительное усиление внимания как техника утратит свою силу, поскольку не будет контрастировать с привычным положением дел.
Одной из самых полезных идей, которые стоит запомнить, является так называемое “правило взаимообмена”. Оно заключается в том, что с течением времени люди начинают путем взаимообмена испытывать друг к другу одинаковые чувства. К примеру, если я о вас не высокого мнения, а вы думаете обо мне хорошо, то маловероятно, что ваше мнение сохранится надолго.
Бесполезны только те, кто в основном полагается на управление.
По своему опыту знаю, что эффективные менеджеры и лидеры не считают управление главной задачей. Напротив, они включаются в ситуацию - иногда как ученики, иногда как учителя, а иногда как и те, и Другие. Они обращают замешательство в понимание. Они видят более полную картину. Они верят в групповую мудрость. Их сила заключается не в одном лишь контроле, но также и в других качествах - увлеченности, чувствительности, упорстве, терпении, смелости, твердости и любознательности.
Звучит парадоксально, но факт: наиболее важные из человеческих отношений - брак, воспитание детей, обучение, лидерство - складываются наиболее успешно, если время от времени возникает “потеря” контроля и увеличивается персональная уязвимость, то есть в периоды, когда мы не знаем, что делать.
Взять, к примеру, обольщение и любовь. В первом случае безусловно необходима техника, во втором она абсолютно бесполезна. Ранимость, отсутствие контроля, острые переживания, боль от разлуки, жажда встречи, безумие ревности, забытье экстаза, тяжесть тревоги - все это характеризует любовь. Если вы знаете, как любить, то это уже называется обольщением. Если же не знаете, как любить, - это становится любовью.
Многим из нас мерещится образ менеджера-виртуоза, способного вылепить из своих подчиненных, словно из глины, все что угодно. Его профессиональные знания придадут этим заготовкам необходимую ему форму. Но в реальной жизни такой тип менеджера не встречается. Скорее это похоже на то, как если бы наши подчиненные были кучей глины, на которую мы падаем и оставляем там отпечаток. Отпечаток - наш, неповторимый, но вряд ли тот, который мы намеревались оставить.
Один из ценнейших уроков (среди прочих важных) я получил от философа Абрахама Каплана: Не путай проблему и трудность. Проблемы могут быть решены - с трудностями можно только ладить. Большинство наших дел в жизни, включая наиболее важные и интимные, вроде брака и воспитания детей, являются сложными, неизбежными дилеммами-трудностями, в которых ни один из вариантов не кажется вполне подходящим или лучше других. Я уверен, что-то же самое происходит и в менеджменте.
Возьмем, к примеру, преступление. Мы считаем, что преступление является проблемой, и всегда ищем причины ее возникновения, предполагая, например, что у преступника было тяжелое детство, которое в значительной мере сформировало его как личность. Мы предпочитаем прибегать к упрощенной причинно-следственной схеме и поэтому пытаемся доказать, что истоки преступления лежат в детском увлечении порнографией или телефильмами с элементами насилия.
Однако, как это ни абсурдно, истоки преступности лежат в тех аспектах нашего общества, которые наиболее дороги для нас, - состоятельности, урбанизации, мобильности, свободе личности, материализме, прогрессе. Безусловно, социальные болезни типа безработицы и бедности играют в этом процессе немаловажную роль, но есть целые страны, в которых уровень нищеты намного выше, чем в Америке, и, несмотря на это, преступность там практически отсутствует.
Причинами преступности оказываются даже попытки контролировать ее. К примеру, в тюрьмах условия содержания заключенных таковы, что после освобождения преступник с большой долей вероятности пойдет на более серьезное преступление, чем до отсидки. Вывод: трудности усугубляются, когда мы путаем их с проблемами.
Технология создает эффект, противоположный желаемому
Изобретение стиральной машины пробудило надежды на то, что будет положен конец мучениям домохозяек, которым приходилось проводить все свое время за стиркой. Но это удобство породило моду одеваться каждый день во все чистое… Нечто подобное произошло и с компьютерами: безбумажное делопроизводство на практике обернулось значительным увеличением бумагопотока в офисах.
Технология помогает нам бесчисленными способами, но обычно ее применение дает обратный эффект. В медицине для описания этого феномена используется термин ятрогенный, что означает “вызванный врачом”. Примерами являются послеоперационные осложнения, побочные действия от лекарств, инфекции, полученные во время пребывания в больнице. Существует более тысячи различных заболеваний, о которых не знало бы человечество, не будь современной медицины и больниц. Половину своего времени персонал клиник тратит именно на лечение ятрогенных заболеваний.
Но позвольте задать вопрос: а что, если здесь недостает элегантности, юмора и творческого начала, то есть тех вещей, которые может привнести только профессионал? Не платим ли мы слишком высокую цену за распространение технологии: в то время как увеличиваются дизайнерские возможности все большего числа людей, возможности для приложения профессиональных навыков наших наиболее талантливых дизайнеров
пропорционально уменьшаются. Не снизится ли в итоге качество дизайна из-за попытки расширить дизайнерские возможности?
Эмерсон: “Вещи оседлали человека и ездят на нем верхом”
Чем больше мы общаемся, тем меньше мы общаемся
Как бы это ни называлось - “обсуждение”, “создание команды”, “разрешение конфликтов” или “переговоры”, - идея всегда одна и та же: если мы обсудим проблему, то она приблизится к разрешению. И да, и нет. Безусловно, я не имею в виду, что нам следует перестать разговаривать вообще. Но общение, как и другие стороны человеческих отношений, редко развивается согласно составленному нами сценарию. В действительности, в большинстве организаций мы имеем дело с чрезмерным общением.
… Но существует менее известный результат этого исследования, он-то и представляет для нас особый интерес. Когда все линии общения открыты, когда участники могут свободно разговаривать Друг с другом - способность к групповому решению проблем в значительной мере снижается, и группа становится по сути дела парализованной. Иными словами, похоже на то, что существует некий оптимальный уровень, за пределами которого общение становится нефункциональным. Общение имеет свои ограничения.
Формула скуки
Общение в его полной форме может быть довольно скучным. Есть специальное упражнение, которое часто практикуется на семинарах, чтобы продемонстрировать одновременно и сложность, и важность точной передачи своих мыслей. Участнику не разрешают начинать свое высказывание до тех пор, пока он не продемонстрирует человеку, который говорил перед ним, что полностью понял его мысль. Достигается это тем, что нужно повторить предыдущее высказывание, но не дословно, а своими словами, после чего необходимо получить подтверждение того, что данная трактовка совпадает с первоисточником. Понятно, что такого подтверждения бывает весьма нелегко добиться.
Если этот эксперимент продолжается дольше нескольких минут, то начинает утомлять участников. Несмотря на то что жар дискуссии улетучивается и участники прекрасно понимают друг друга, на них обрушивается груз непередаваемой скуки. Точная форма общения становится одновременно и утомляющей, и сдерживающей. Это упражнение напоминает нам о том, сколь мало значит в нашей жизни точная передача информации.
Маскировка проблем власти
…совершенно открытое общение нецелесообразно в том случае, когда имеет место дисбаланс власти: ненамеренным и нежелательным результатом может стать еще большее укрепление власти тех, кто ее уже имеет, в то время как положение безвластных еще больше усугубится. Поэтому нужны посредники. Например, кто-то готовится сделать брачное предложение. Если он чувствует, что ему могут отказать, нет смысла обращаться прямо к тому, от кого может последовать отказ, ведь это дополнительно ухудшит ситуацию. Отвергнутый будет выглядеть еще менее привлекательным и еще более уязвимым в глазах других людей. То же применимо к отношениям между руководством и подчиненными. Когда подчиненных просят, ‘чтобы они искренне высказали свои мысли начальству, то существует большая степень риска, что они станут в результате еще более уязвимыми, и это грозит нежелательными последствиями.
Реально стыкался с нежеланием людей высказывать свои мысли, даже при условии наличия последних в первых.
По-настоящему искреннее общение может и должно происходить только в том случае, когда соотношение власти близко к равенству.
В общении форма важнее, чем содержание
Глядя на побагровевшего шефа, который орет: “Кто нервничает? Я нервничаю?! Да я абсолютно спокоен!”, - мы невольно приходим к выводу, что чувства гораздо значимее слов. Не потому ли при любом общении так важно вслушиваться не только в текст - то есть содержание сказанного, но и в подтекст - то есть чувства, стоящие за словами?
Поистине, имидж компании создается с помощью фирменных бланков, годовых отчетов, рекламы и даже зданий; это, по сути, триумф формы над содержанием.
Имеет значение, как мы сидим
Чтобы еще раз убедиться в том, что форма важнее содержания, давайте взглянем, как мы располагаемся на деловых встречах. Есть большая разница между тем, чтобы сидеть за обычным длинным столом с лидером во главе, и тем, чтобы сидеть за круглым столом, где для лидера нет специального места. Повестка собрания может быть одна и та же, и люди могут быть те же, но ход встречи будет в этих двух случаях весьма различным.
Если стол вообще удалить и люди, сидящие в кругу на стульях, будут видеть друг друга целиком, то, опять же, собрание пройдет по-другому. Еще больше оно будет отличаться, если участники снимут пиджаки и галстуки, и наконец, уж совершенно иной картина станет, если люди снимут обувь и усядутся на полу. На каждой из этих ступеней дискуссия становится все менее и менее формальной, увеличивается степень участия в ней каждого из присутствующих, она носит более личный характер. Поменялась только форма - и в то же время изменилось все.
Когда мы по-настоящему слушаем то, что говорит другой человек, это создает для нас возможность проникнуть в особое пространство - мир разделенных чувств. Это совершенно необыкновенное переживание, которое вознаградит обе стороны.
Понаблюдайте за тем, как люди реагируют на похвалу. Не возникает ли у вас ощущение, что человек чувствует дискомфорт и смущение? Очень частым ответом бывает “Я не могу принять вашу похвалу” или “Это всего лишь слова”.
Защитная реакция, безусловно, возрастает, если похвала объективно является незаслуженной.
Кроме того, с помощью похвалы мы часто пытаемся повлиять на людей, заставить их двигаться в нужном направлении, изменить их. Угроза изменения практически всегда вызывает беспокойство и сопротивление.
Вместо того чтобы возвышать людей в их собственных глазах, похвала может выступать инструментом их подчинения
Раздача похвал подразумевает высокое положение того, кто имеет на это право. Менеджер должен быть особенно внимателен, если намеревается оценивать работу подчиненного. Даже в случае позитивной оценки его подопечный может чувствовать себя униженным, если ему покажется, что начальство просто укрепляет свой авторитет.
Некоторые действия менеджеров должны, по идее, восприниматься как награда - например, заработная плата и выплата премий. Но поскольку это - элементы заведенного порядка, их и не рассматривают как поощрения.
Что по-настоящему стимулирует творчество и способствует достижениям, так это искренний интерес руководства к работе подчиненного.
…каждое действие менеджера является политическим действием, то есть что оно, по сути, преследует цель либо перераспределения, либо укрепления власти. Пример: Реклама, где женщина восхищается качеством стирального порошка.
…внесение изменений в рабочую среду - например, перепланировка офиса и сдвиг рабочего графика - с большей вероятностью изменят поведение людей, чем, скажем, учебные тренинги по менеджменту.
Ярким примером может служить история законопроекта, который был направлен на улучшение условий работы женщин. Как вы уже поняли, в защиту этого законопроекта выступали законодатели-мужчины. Требования включали запрещение тяжелого физического труда женщин, предоставление регулярных перерывов в работе, обязательное наличие коек в комнатах отдыха, запрет на сверхурочную работу.
Проведение этого законопроекта в жизнь “защитило” женщин таким образом, что они стали существами второго сорта.
Лучший источник решения любой проблемы - это человек или группа, которые представляют эту проблему
Бывшие заключенные окажут заключенным гораздо лучшую моральную поддержку, чем тюремный персонал. Бывшие наркоманы смогут убедить наркоманов не принимать наркотики гораздо эффективнее, чем врачи. Студенты получают гораздо больше знаний друг от друга, чем от профессоров. Оказывается, люди намного лучше разбираются в своей собственной ситуации, чем нам кажется. В конце концов, истинные масштабы проблемы могут знать только те, кто встречался с ней в собственной жизни.
В начале сороковых Карл Роджерс впервые провозгласил, что люди, у которых есть проблемы, лучше всех знают, как эти проблемы разрешать. Ученый мир отреагировал на это с возмущением и неверием. Разве это возможно, чтобы те самые люди, которые страдали от проблемы, одновременно знали бы способы решения? Для ученых профессионалов, которым вдолбили, что проблемы могут быть решены только за счет их аналитических и терапевтических навыков, эта идея выглядела как откровенная ересь.
Конечно, этот метод не является панацеей, потому что иногда человек не в состоянии проанализировать свою собственную ситуацию, и помочь здесь может только специалист. Но факт остается фактом…
Это является основной причиной того, что менеджеры нередко прекрасно справляются с работой, даже если у них не было возможности пройти курс формального обучения. Они сами знают, как поступать*. [Англ. “They already know how”.]
И давайте посмотрим правде в глаза - формирование коллектива, способного на совместное принятие решений, требует огромного терпения и времени. Необходимо обладать воистину ангельским терпением, чтобы выдержать совещание, на котором полчаса бесценного времени участники обмениваются впечатлениями о новой кофеварке.
Во многих кабинетах просто не в состоянии понять, что метод соучастия требует лидера иного типа. Прежде всего, этот лидер должен чутко улавливать скрытые течения и темы, о которых не говорят вслух, но которые обязательно возникают на любом неформальном собрании группы.
Мэри Дуглас, известный британский антрополог, однажды объяснила мне, в чем состоит принципиальная разница между системой соучастия и иерархической системой. Они отличаются друг от друга не только стилем принятия решений, но и механизмом внутригрупповых отношений. При использовании системы соучастия атаки в основном направляются на самых сильных членов группы, на лидеров, тогда как при иерархической системе атаки сконцентрированы на более слабых участниках.
Мне вспоминается случай в одном университете, проректор которого пытался практиковать систему соучастия. Все требующие решения вопросы обсуждались совместно студентами и профессорско-преподавательским составом. Люди, впервые ставшие свидетелями подобных дискуссий, были поражены свободой выражения студентами своего мнения. Она была столь велика, что позиция ректора открыто оспаривалась, более того, в его присутствии безнаказанно употреблялись непристойные выражения. Вседозволенность настолько забавляла молодых людей, что они упорно не замечали, как это все на самом деле действовало на проректора. В каждой группе повторялось что-то вроде ритуала проверки и нападения на лидера.
В течение нескольких лет я был свидетелем того, как проректор все больше уставал от собственного демократизма. А ведь вначале его просто распирало от энтузиазма и энергии! Через три года бедняга сложил с себя полномочия, и университетская программа вернулась к своей старой традиционной форме.
Организации, в которых назрели глубокие внутренние противоречия, обычно не ищут помощи со стороны. А если они и идут на это, то такое вмешательство приносит мало пользы.
Здесь можно провести определенные параллели с психотерапией. Обычно применение психотерапевтических методов не оказывает действия на серьезно больных, гораздо более целесообразно их применение по отношению к обычным людям. Чем здоровее человек психически (то есть чем меньше ему необходимо изменяться), тем больше шансов, что он изменится.
Вот почему большинство психотерапевтов работает не в клиниках для душевнобольных, а ведет кабинетную практику, имея дело с людьми относительно нормальными. Психотерапевты еще могут оказать этим людям необходимую и действенную помощь.
Неудивительно, что руководители организаций, накопивших серьезные проблемы, просто стыдятся вызвать консультанта. Они чувствуют, что здесь не обойдется без глубокого и болезненного самоанализа.
Даже если на помощь призывается консультант, все равно менеджеры стремятся искать внеперсональные решения - более эффективный способ подбора новых служащих, новая формула успеха, новая серия пустых разговоров для поднятия духа. Они редко бывают готовы к интенсивному самоанализу, который просто необходим, чтобы добраться до корня проблемы.
Кризис действительно часто вызывает сдвиг с мертвой точки, и (как мы увидим в следующей главе) серьезные проблемы могут сослужить организации хорошую службу…
Рассмотрим другую крайность, когда прибыль компании достигла небывалых размеров благодаря, например, популярности ее нового товара или захвату ею особо прибыльного сектора рынка. В этом случае годится практически любая стратегия менеджмента. Благосостояние фирмы вполне оправданно приводит к заботе о сотрудниках, и это тоже не назовешь хорошим поводом для самооценки.
Так что под “здоровыми организациями” я не обязательно имею в виду финансово состоятельные компании. В богатой фирме можно делать безнаказанно все что вздумается. Многие лидеры таких компаний обычно рассматривают успех фирмы как следствие своего гениального управления, которое, как ни странно, может оказаться совершенно неэффективным при перемене финансового климата.
Обычно люди хотят, чтобы изменялся кто-нибудь другой, и нередко у них есть на это причины. Но главное правило консультанта - работать с тем, кто склонен к изменениям. Обычно таким человеком оказывается именно тот, кто ставит задачу перед консультантом. Абсурдный, но весьма практичный подход - мы призываем измениться тех, кто меньше всего в этом нуждается.
Люди ухитряются выживать во время самых ужасных стихийных бедствий, не потеряв при этом хорошей психологической формы. Напротив, взаимоотношения можно разрушить всего одним неправильным словом, всего одним неправильным действием. Этот фактор действует безотказно в отношении групп, особенно небольших по размеру. Большинство предприятий разваливается из-за нарушения взаимоотношений между руководителями.
… если мы хотим понять и улучшить механизмы функционирования общества, может оказаться, что не стоит концентрировать все внимание на индивидуумах. Возможно, стоит более серьезно присмотреться к объединениям индивидуумов: группам, семьям, трудовым коллективам.
Революции начинались обычно не в тот момент, когда условия были наиболее невыносимыми, а лишь после того, как начинали улучшаться: предпринимались реформы, сменялись лидеры, и перед народными массами начинало вырисовываться более светлое будущее. Условия жизни могли быть самыми ужасающими, однако люди не выражали такого недовольства, как при возникновении надежд на лучшую жизнь. Это именно то, что историки называют теорией растущих ожиданий. Такие ожидания распаляют огонь революций и перемен, потому что они создают противоречие между тем, что люди имеют, и тем, что, как теперь им кажется, могли бы иметь. Это противоречие является источником недовольства и двигателем перемен.
Мне жаль менеджера, не способного понять как могут действия, совершаемые с самыми благими намерениями, привести к широкомасштабному выражению недовольства.
Не удивительно, что демонстрация протеста на площади Тяньаньмынь в Китае стала возможной после того, как лидеры этой страны сделали ее более открытой для мира, чем какие-либо другие правители за всю историю китайской цивилизации. Эти лидеры, наверное, были ошеломлены тем, что мишенью протестов стали они сами. В течение десятилетия они удвоили благосостояние народа и провели всевозможные квазидемократические и капиталистические реформы. И чем же им за это отплатили? С их точки зрения, поведение озлобленных, протестующих студентов было просто неблагодарным.
В наши дни, вступая в брак, люди ожидают от него гораздо больше, чем в прежние времена. Супруги теперь ожидают, даже требуют друг от друга общения и понимания, наличия общих ценностей и целей, интеллектуального партнерства, активных сексуальных отношений, глубокой романтической любви, интимности - качеств, которые раньше в брачный набор не входили. Даже если брак во всех отношениях идеален - эти возросшие ожидания все равно не удовлетворяются и возникает недовольство более высокого порядка. Если же и это недовольство удовлетворено, супруги начинают предъявлять друг другу еще более высокие требования.
… Сказанное поможет объяснить еще одну абсурдную вещь: вторые браки обычно удачнее, чем первые, но зато короче!
Большие сдвиги
В 1991 году “Дженерал Моторс” поразил деловой мир своим решением закрыть двадцать один завод и уволить семьдесят четыре тысячи работников. Несмотря на всю драматичность, этот шаг иллюстрирует эффективность больших перемен. Менеджеры компании были уверены в том, что сокращение производства абсолютно необходимо. Они могли бы закрывать постепенно по одной фабрике, каждый раз дразня общественное мнение и вызывая негодование уволенных рабочих. Но имело смысл закончить все как можно скорее и приступить к восстановлению финансового положения.
Точно так же нас завораживают успехи других. Мы считаем, что в состоянии извлечь из них какой-то урок для себя. Мы платим большие деньги за книги, лекции и семинары тех, чей самый большой успех состоит, по существу, в том, что они умеют продавать себя в качестве образцов успеха. Результата нам это не приносит никакого, но мы продолжаем искать новые и новые рецепты.
Эти поиски следует прекратить немедленно. Большинство психологов склоняют нас к мысли, что единственный способ научиться чему-то хорошему - почаще вспоминать о своих успехах. Когда наши усилия по достижению цели завершаются успешно, данная модель поведения закрепляется - иными словами, “заучивается”. Если успех приходит более или менее регулярно, то скорость нашего обучения увеличивается.
Тем не менее неудачи очень важны для нас. Нам необходимо часто ошибаться. Если мы не ошибаемся, то это означает, что мы не испытываем свои возможности.
Когда мы совершаем подряд несколько правильных действий, это придает нам силу и уверенность и мы продолжаем двигаться в том же направлении. В результате мы приходим к еще большему успеху. С другой стороны, серия неудач может просто деморализовать нас.
Отношение к неудаче
Принято считать, что стимул приходит, когда мы Слышим об успехах других людей. Хотите верьте, хотите нет, но ничто так не воодушевляет и не придает уверенности в себе, как ошибки других, особенно если эти ошибки совершает человек опытный. Но есть и более серьезные основания для того, чтобы учиться на чужих ошибках, чем простое знание, что специалисты тоже ошибаются. Истинная причина этого феномена заключается в нашей чисто человеческой способности относиться к другим людям лучше, когда те испытают неудачи, чем когда они достигают успеха, - и при этом мы накапливаем определенный опыт.
Я считаю, что это наблюдение можно отнести ко всем людям вообще. Немногие из нас способны воспринимать чужие успехи с той же искренностью, как мы воспринимаем чужие неудачи. И очень немногие из нас честно согласятся с Гором Видалом, который сказал: “Каждый раз, когда я слышу об успехе друга, - словно камень на душу ложится”. Но здесь кроется нечто большее. Реакция на чужие неудач видимо, несет для нас нечто полезное. Мы вовсе не хотим, чтобы другие люди страдали, просто нам легче найти общий язык с тем, кто испытывает неудачи, чем с тем, у кого на лице написан успех. Мы можем аплодировать и желать всего наилучшего счастливцу, но все равно разделить с другим человеком переживание от его неудачи для нас гораздо легче, чем разделить переживание успеха.
Роль везения в нашей жизни очень часто недооценивается, но не стоит говорить об этом своему начальнику. Как сказал Е.Б.Уайт: “Не стоит упоминать такое слово, как “удача”, в присутствии человека, который считает, что он всем обязан лишь самому себе”.
Бизнес-консультант крупных организаций Роберт Танненбаум говорит, что ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее, это однолетний опыт, повторенный тридцать раз.
Все получается и ничего не получается
Существуют консультанты по менеджменту, по-моему, просто некомпетентные в своей области, к тому же их методы кажутся мне неприемлемыми и даже не совсем порядочными. Но меня всегда удивлял и настораживал тот факт, что они добиваются в своей работе успеха примерно столь же часто, как и наиболее опытные, а потому и уважаемые - в том числе и мной - коллеги. Это означает, что не имеют значения применяемые подходы и методы - все они оказываются в конечном итоге эффективными. Если соединить это наблюдение с тем неприятным фактом, что все изменения, внесенные в организацию консультантами по менеджменту, в скором времени исчезают бесследно, то мы столкнемся с интересным парадоксом. Выходит, все, что мы пробуем, работает, но эта работа бесполезна.
Многих психологов привели в замешательство результаты исследований, неоспоримо доказавших, что все современные направления психотерапии практически равноценны по эффективности, даже если они находятся в противоречии друг с другом. Пациентам они помогают примерно в равной степени, будь то психоанализ, гипноз или сотни других известных на сегодняшний день методов лечения. Но, как и в случае с консультациями по менеджменту, эффект оказывается иллюзорным, и очень трудно сделать так, чтобы изменения в поведении закрепились надолго - какой бы из методов ни применялся.
Консультант, незнакомый с этим феноменом, разработав технику, приводящую к желаемому результату, может провозгласить, что он открыл “верный” путь действий. Но проблема в том, что не имеет значения, какая техника используется, - все они эффективны в равной степени.
Наиболее очевидно это на примере учебных упражнений по менеджменту, в особенности тех, которые включают техники анализа человеческих взаимоотношений. Существует бесчисленное множество пособий с такими упражнениями. Я уверен, что все они эффективны. Я даже в состоянии представить себе ведущего семинара по менеджменту, который говорит участникам: “Хорошо, а теперь я выключу свет, чтобы мы не могли видеть друг друга во время дискуссии”. В конце упражнения участники, скорее всего, скажут, что это был лучший семинар, в котором им приходилось участвовать, и что они как никогда много вынесли из этой дискуссии.
Консультантов и менеджеров, которые проводят подобные семинары, может очень легко ввести в заблуждение реакция участников. Люди часто с удивительным энтузиазмом отзываются о любом методе или технике, с которыми они впервые встретились, особенно если при этом у них возникли сильные эмоциональные переживания. Нет ничего необычного в том, что они говорят: “Это изменило мою жизнь, я уже никогда не стану таким, как прежде! Это самое чудесное из того, что случалось со мной”. К таким словам трудно не прислушиваться, особенно если очень хочешь услышать их.
Верного пути не существует
Похоже, что наиболее верного способа стать хорошим менеджером просто не существует.
Совершенно разные по типу руководители имеют одинаковый успех - и одной из причин является то, что подчиненные обладают способностью действовать так, чтобы их босс хорошо выглядел.
Исследователей всегда удивляло, почему жесткий и требовательный автократ имеет среди подчиненных такую же степень популярности, как и мягкий, демократично ориентированный лидер. Некоторые предполагают, что, каким бы ни был стиль руководства, если он хорошо освоен этим человеком и совпадает с его характером, то такой стиль будет иметь успех.
Планирование основывается на обманчивой идее, что можно предсказать будущее. Но, как правило, будущее всегда оказывается для нас сюрпризом. Следовательно, если не существует способа предсказать будущие события, то не существует и надежного способа планировать их.
Точно так же как в городах существуют кварталы богемы, где процветают спонтанность и творчество, в организации должно быть зарезервировано место для этих аспектов человеческого поведения. Авторитарные планы являются их злейшими врагами.
Планирование восприимчиво к моде так же, как и любая управленческая деятельность.
Планирование само по себе - это преходящее увлечение, которое десять лет назад было гораздо более популярно, чем сейчас. В то время ключевым словом было “стратегическое планирование”. Эти времена прошли безвозвратно. Личные интересы могут оказаться препятствием для эффективного планирования. В частности, профессионалы упорно сопротивляются планируемым изменениям и, по-видимому, они заинтересованы исключительно в том, чтобы защитить самих себя. Если бы профессионалы составляли планы с учетом общественных интересов, то им бы пришлось слиться Друг с другом или вообще выйти из игры. По крайней мере, они должны были бы разнообразить свою деятельность и переобучить своих работников, а это напрямую угрожает разрушить существующее положение. Вот почему планы профессионалов редко бывают смелыми и радикальными.
Планирование может быть неэффективным для оценки будущего, но оно вполне может оказаться хорошим средством для решения насущных проблем.
Оно помогает выявить то, от чего необходимо избавиться, устанавливает границы, позволяющие тщательно оценить возможности, воспроизводит вероятные сценарии, интегрирует идеи и заставляет людей задумываться о последствиях своих действий. Помимо этого, планирование приводит менеджеров, по выражению Джайвена Табибяна, в “состояние ожидания опасности”, и таким образом они оказываются более готовыми к неожиданностям.
Массовые увольнения оказывают на организацию шоковое воздействие, и у многих даже возникают сомнения: сможет ли она после этого существовать? В то же время увольнения помогают организациям избавляться от неэффективных работников, а оставшиеся стараются работать лучше, чем до санации. Очень часто в таких случаях руководители сталкиваются с очередным парадоксом: сокращенная команда из тех же людей выполняет больше работы, чем в предыдущем составе.
Несмотря на то что потенциальную пользу от экстремальных ситуаций осознают многие участники процесса, для менеджеров они обычно не являются стимулом к росту и переменам. Экстремальные ситуации вызывают у них чувство замешательства и очень редко воспринимаются как шанс новых успехов.
В любом случае, неизменным остается только сам парадокс: осуществляя менеджмент, мы старательно избегаем делать то, что может принести делу наибольшую пользу.
Свою лепту вносят и политики, прекрасно понимающие, что раздувание страха - это верный способ пройти на выборах.
Нам вполне по силам искусственно создавать ситуации, в которых участники выглядят хорошо или плохо - по нашему желанию. Можно проводить эксперименты, в условиях которых практически любой из нас будет пытаться обманывать своих ближних. Можно добиться и противоположного, когда у людей возникает высокая степень доверия к себе и к миру и кодекс чести работает исключительно эффективно. Обстоятельства в огромной степени определяют поведение. Никто не курит в церкви.
Профессор психологии Майкл Канн продемонстрировал, как установка общих правил группового поведения на семинарах может дать неожиданные результаты. Он отметил, что большинство семинаров напоминают конкурсы- красоты, побуждают участников выставлять напоказ свои индивидуальные способности и создавать впечатление о незаурядности собственного ума по сравнению с другими членами группы. Таким образом, для них становится важным не только выглядеть хорошо самим, но и критиковать и даже подрывать репутацию других участников.
Вместо того чтобы критиковать идеи других, Канн побуждает человека развивать эти идеи. Группа принимает чью-то точку зрения, а затем, исходя из нее, пытается развивать дальнейшие концепции, чтобы узнать, было ли разумное зерно в первоначальной идее. Этот подход многим может показаться необычным. Тем не менее если установлены общие правила группового поведения, то человеку очень легко влиться в процесс. Начинающаяся в результате дискуссия всегда будет более продуктивной, чем в обычной ситуации.
Мы такие, как есть
Создавая команду, мы хотели бы видеть ее членов иными, чем они есть, - нам кажется, что кто-то слишком робок, кто-то слишком шумлив, кто-то слишком заумен и так далее. Но как только команда сложилась и начинается совместная работа, случается приятная неожиданность. Вместо того чтобы требовать от других людей, чтобы они изменились, мы сами начинаем думать по-другому. Качества людей, которые беспокоили нас в начале, теперь воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Как это ни абсурдно, но оказывается, что мы действительно не хотим, чтобы эти люди были иными.
Очень часто при оценке других, и даже самих себя, мы составляем список характерных особенностей данного человека, В одной колонке перечисляются его сильные стороны, а в другой - слабые. В действительности, нам нужна еще одна колонка посередине, куда можно вписать те сильные стороны, которые одновременно являются слабыми, и слабые, которые одновременно являются сильными. Благодаря фундаментальной двойственности человеческого опыта, список, который находится посередине, расскажет нам намного больше, чем два других.
Хороша книга, если ясно не все.
Сильные стороны могут превратиться в слабые, если мы будем чересчур сильно полагаться на них, злоупотреблять ими или использовать их в неадекватной ситуации. Чем больше их сила, тем больше вероятность превращения их в слабости. К примеру, люди, которые обладают большими интеллектуальными и критическими способностями и в состоянии выиграть любой спор, часто чрезмерно полагаются на свои качества. Как следствие, они не оставляют места для эмоциональной реакции и не уделяют должного внимания идеям и мнениям других людей.
Люди, отличающиеся красивой внешностью, иногда не в состоянии развивать в себе другие качества - к примеру, образованность и профессионализм.
Люди, отличающиеся упорством, иногда никак не могут изменить характер своих действий, даже если им самим очевидна необходимость скорректировать или прекратить их.
Люди, которым постоянно сопутствует успех, часто сталкиваются с тем, что этот успех отделяет их от других людей.
Если сила является также и слабостью, то справедливо ли обратное?
Было время, когда я свято верил в мудрость установки: чтобы хорошо понимать других, я должен сперва хорошо понять себя, должен сам быть психологически здоровым. Именно по этой причине все психотерапевты, обучая своих подопечных, сами у себя проходят курс общей терапии. Теперь я больше не верю в эту идею. Очень многие замечательные специалисты-психологи в своей личной жизни являются весьма сложными индивидами, чье психологическое здоровье находится не на оптимальном уровне. И тем не менее они постоянно демонстрируют уникальную способность быстро понимать других людей.
Теперь я верю, что эти люди являются живыми примерами того, как величайшая слабость может быть одновременно и созидающей силой. Многие светила психологии обладают необыкновенными способностями не вопреки, а благодаря своей эмоциональной слабости. Их жизненный опыт, из-за которого они чувствуют себя неуютно с другими, научил их быстро и безошибочно квалифицировать людей, которые представляют для них потенциальную угрозу. Люди, у которых не было такого опыта, просто не нуждаются в том, чтобы уметь производить столь быструю оценку окружающих - они просто не научились бояться их.
Мы хотим продуктивности и не хотим ее
Продуктивность нас устраивает только тогда, когда для ее достижения нам не нужно менять свои взгляды, и при условии, что она действительно облегчит нам жизнь.
Но что можно сказать по поводу расчетливых менеджеров, которые добиваются расположения своих подчиненных в корыстных целях? Их поведение подразумевает некоторую долю двуличия: несмотря на то, что ему кто-то не нравится, менеджер в состоянии сделать так, чтобы он сам нравился этому человеку. Такой неэтичный подход вряд ли увенчается успехом. Понимающий менеджер изменит концепцию на противоположную и будет вести себя таким образом, чтобы росло именно его уважение к подчиненным. Он отдает себе отчет в существовании парадокса: любовь менеджера к своим подчиненным важнее, чем их любовь к нему.
Истинные лидеры определяются самой группой, и такие лидеры всегда воспринимают свою работу во взаимосвязи со всеми остальными членами коллектива. Многим из нас известны случаи, когда менеджеры переходили в другую организацию и продолжали успешно работать, несмотря на то что, возможно, они и не были экспертами в новой для себя сфере деятельности. Такие люди способны на быструю адаптацию благодаря тому, что видят свою задачу в пробуждении к жизни знаний, навыков и творчества тех, кто работал в организации до них. Они обладают достаточно выраженной собственной индивидуальностью, чтобы спокойно принимать чужие идеи и не бояться пагубного воздействия на себя новой информации. Особенную пользу коллективам приносит их способность вовлечь в дискуссию членов группы, которые обычно в ней не участвуют.
В нормально функционирующей группе поведение лидера не сильно отличается от поведения других ответственных лиц.
Хорошим лидерам свойственна скромность. Они редко принимают похвалу на свой собственный счет, и вместо этого разделяют ее со своей группой. Такие лидеры безусловно облегчают жизнь своих подчиненных. Они постоянно занимаются улучшением работы организации и устранением препятствий. Они думают о потребностях каждого. Свою работу они определяют как поиск пути максимального высвобождения творческого потенциала, который скрыт в каждом отдельном человеке и во всей группе в целом.
Лидеры, о которых мы не знаем
У королей есть регенты, нашептывающие им на ухо. У менеджеров есть ассистенты, которые помогают им осуществлять наиболее правильную линию поведения, но при этом не несут ответственности и, соответственно, не разделяют славы своих “подопечных”.
Я открыл для себя, что существует два типа хороших подчиненных. К первому типу относится старательный помощник, готовый взяться за любое поручение и исполнить его быстро и качественно. Другой тип идет несколько дальше. Он предвидит возможные трудности и предлагает вниманию босса не проблемы, а их решения, не жалобы, а идеи.
Наиболее опытные психотерапевты всегда доверяют своей первой реакции гораздо больше, чем сложному анализу.
Если что-то угрожает системе наших убеждений, мы прибегаем к выборочному восприятию.
Всегда очень просто найти подтверждения правильности собственных взглядов.
В конце концов, никто не хотел бы иметь “профессионального” друга… “Умения дружить” не существует. Не хотели бы мы также иметь и профессионального мужа, жену или родителей.
Но если лидерство не является следствием компетентности, если менеджмент человеческих отношений не зависит от техник и навыков, то выходит, что лидерство нельзя усовершенствовать за счет обучения. За счет чего же тогда его можно усовершенствовать? Ответ, как всегда, парадоксален: за счет образования.
Любители и любовь
Именно любительство позволяет менеджерам всецело посвящать себя своей работе. Любительство дает им возможность любить свою работу даже тогда, когда она приносит трудности, стрессы и разочарования. Хороший лидер отличается тем, что его страстное увлечение работой со временем превращается в организующее начало.
Английское слово “amateur”, “любитель”, происходит от латинского “amator”, что в переводе обозначает “любовник”. Любители делают то, что они делают, из собственной любви к этому. Это слово не часто фигурирует в беседах, касающихся обучения менеджменту, и тем не менее любовь является основой эффективного лидерства, потому что лидерство в своей основе есть забота.
Коллектив - самое могучее, но в то же время самое уязвимое звено в организации. Коллектив трудно построить и легко разрушить. С каждым днем групповые связи в нашем обществе все больше и больше разрушаются. На мой взгляд, имен но в этом главная проблема человека - и не только как личности, но и в глобальном масштабе.
Одна из величайших дилемм состоит в том, что стирание групповых связей обычно осуществляется во имя прогресса. В основном это можно увидеть на примере растущего числа безликих супермаркетов. В качестве другого примера можно привести рост гигантских корпораций. Существует некий аспект развития нашего общества, с которым не в состоянии разобраться ученые-социологи. Это касается проблемы масштаба. Как только компания становится большой по размеру, ее работу очень трудно сделать эффективной в той степени, как это было, когда организация была меньше.
В этом и кроется причина стремительного роста числа малых предприятий. Теперь уже многие понимают, что будущее - за небольшими по размеру структурами. Отчасти причина их популярности в том, что связи между людьми в таких структурах строятся на основе взаимной привязанности, а не только исключительно по функциональным мотивам. А взаимная привязанность является фундаментом хорошего коллектива. Эффект перевоспитания можно наблюдать только в тех тюрьмах, где содержится не более двадцати преступников.
Видимо, нам необходимо выработать такой тип лидерства, который строится не на традиционном утилитарном подходе, а на подходе эстетическом. У нас должна быть возможность воспринимать хороший менеджмент с точки зрения его красоты и изящества.
Мой совет - не принимайте моего совета
Цель этой книги - не помочь советом, а углубить понимание парадоксальности всевозможных аспектов повседневной работы менеджера. Я был бы поистине разочарован, если бы все изложенное воспринималось как набор советов. От этого проку будет мало.
Приглашение к размышлению
Прежде всего, позвольте заметить, что слепое следование всем перечисленным в этой книге правилам приведет вас к непроходимому абсурду. Вам придется поступать вопреки тому, чему вас учили всю жизнь, вопреки тому, что вы собирались делать, и даже вопреки тому, чего фактически не можете не делать, даже если бы очень захотели. Когда я говорю: “Похвала не является стимулирующим фактором”, кое-кто может интерпретировать это как “Не хвалите людей”. Это, конечно же, не то, что я имел в виду. Кроме того, этому совету просто невозможно следовать. Можете попробовать, если хотите. Вы не сможете удержаться от похвал даже в течение одного часа. Эта привычка имеет в нас глубокие корни, и вряд ли мы в состоянии изменить ее.
Кроме того, противоположное толкование моих парадоксальных правил тоже будет истинным, и весьма трудно определить, какая полярность более целесообразна в том или ином случае. Когда я говорю, что мы должны меньше общаться или что технология всегда имеет обратный эффект, я вовсе не имею в виду, что мы должны отказаться от общения и технологий. Мы должны рассматривать обе полярности одного и того же правила одновременно, и тогда станет возможным лучшее понимание любых последствий наших действий. Когда я говорю, что мы не должны терять из виду невидимое; или что если вы нашли эффективную технику менеджмента, от нее необходимо отказаться; или что самое благоприятное воздействие на людей оказывают экстремальные ситуации, - то я на самом деле предлагаю вашему вниманию несколько фантастическую ситуацию - исключительно для того, чтобы стимулировать ваше мышление.
Некоторых вещей невозможно достичь за счет одного желания сделать это.
“Деланию” должно предшествовать обдумывание, даже в том случае, если в результате обдумывания возникает чувство дискомфорта из-за огромного числа парадоксов и дилемм.
Легенда гласит, будто фрау фон Бетховен, мама Людвига, будила его по утрам, играя только первые два аккорда, не заканчивая их последним. Даже во сне он воспринимал недостающий аккорд, и это настолько беспокоило его, что он поднимался с постели, чтобы закончить последовательность.
Вот оно! Теперь не спрашивайте, почему в Жёлтого волка мания обррррывать фразы до размера мысли или даже…
Наверное, если я закончу на этом книгу, то вы будете испытывать ощущения, сходные с ощущениями маленького Людвига. Это меня вполне устраивает, потому что следующие ноты предстоит сыграть именно вам.
